La ilusión del control y el coste silencioso del micromanagement

En muchos comités de dirección y conversaciones entre mandos intermedios aparece una idea que rara vez se cuestiona abiertamente: si no controlo, las cosas no saldrán bien. A veces es un mandato implícito, y otras son instrucciones explicitas. Esta creencia, tan extendida como comprensible, suele presentarse como responsabilidad, exigencia o compromiso con los resultados. Sin embargo, bajo esa narrativa operativa se esconde a menudo una trampa más profunda: la ilusión del control.

Desde la psicología y la neurociencia sabemos que los seres humanos tendemos a sobreestimar nuestra capacidad de influir en sistemas complejos. A este fenómeno se le denomina precisamente ilusión de control; la sensación subjetiva de dominio en contextos donde, en realidad, intervienen múltiples variables fuera de nuestro alcance. En entornos organizativos —vivos, relacionales y cambiantes— esta ilusión se vuelve especialmente seductora.

Una metáfora útil es la del director de orquesta que cree que el sonido depende exclusivamente de cada uno de sus gestos, olvidando que la música emerge de la interacción entre músicos entrenados, su estado emocional, la acústica de la sala y la calidad del vínculo entre ellos. Cuanto más intenta controlar cada nota, más rígida y pobre se vuelve la interpretación.

Desde la perspectiva de Inteligencia Positiva, Shirzad Chamine describe esta dinámica a través del Saboteador Controlador: una parte de nuestra psique que busca seguridad gestionándolo todo, anticipándolo todo y corrigiéndolo todo. Su intención no es negativa; al contrario, intenta protegernos del error, del caos o del juicio externo. El problema es el coste que este modo de funcionar tiene —en bienestar, en relaciones y en rendimiento sostenido— tanto para quien lidera como para sus equipos.

Pero para comprender por qué esta parte toma tanto protagonismo en contextos profesionales, conviene mirar un poco más atrás.

El origen del Controlador

Ya os anticipo que esa parte nuestra que necesita controlar no nace en la empresa, sino mucho antes. Se forma como una estrategia adaptativa en entornos tempranos donde predominaba la imprevisibilidad; contextos de crianza desorganizados, caóticos o emocionalmente inseguros, donde no estaba claro qué iba a ocurrir ni de quién dependía la estabilidad.

En estos entornos, el sistema nervioso aprende que anticipar, vigilar y hacerse cargo es una forma de reducir la amenaza. Controlar se convierte, así, en una vía de supervivencia psíquica para el niño o adolescente. Desde la neurociencia del desarrollo se sabe que, cuando no hay suficiente regulación externa, el cerebro infantil intenta compensar generando patrones de hiper-responsabilidad y autoexigencia.

Años después, esa misma estrategia puede expresarse como liderazgo controlador, perfeccionismo o dificultad para delegar. Lo que antes fue protección, hoy puede convertirse en limitación. Y, de más está decir, que esto no se circunscribe al ámbito laboral sólo.

Cuando controlar parece liderar

Esa parte nuestra que controla se activa especialmente en contextos de presión, incertidumbre o alta responsabilidad. En esos momentos, esa parte de nuestra psique toma el mando en modo protector, ya que asocia control con seguridad y valor personal. La creencia central es “solo si todo está bajo control, estaremos a salvo.”

Desde el punto de vista neurocientífico, esta asociación no es casual. Ante la posibilidad de error, pérdida de estatus o crítica, se activan los circuitos de amenaza del sistema nervioso (rama simpática), reduciendo el acceso a las funciones ejecutivas más complejas del córtex prefrontal de nuestro cerebro. El resultado es una mente más rígida, focalizada en evitar fallos y menos disponible para la escucha, la empatía, la creatividad o la visión sistémica.

Cuando esta parte toma el mando, el estilo de liderazgo adquiere rasgos bastante reconocibles: necesidad de estar informado de todo, dificultad para tolerar errores, delegación incompleta (se asigna la tarea, pero no la confianza) y una tendencia persistente a corregir más que a desarrollar.

El Controlador trae consigo un patrón de pensamientos automáticos muy concretos —las mentiras del saboteador descritas por Chamine— como “si no lo hago yo, no saldrá bien”, “la gente necesita supervisión constante” o “relajar el control es irresponsable”.

Pensemos en algunos escenarios habituales:

• Un/a manager que revisa cada correo antes de enviarse, corrige detalles mínimos y rehace tareas ya completadas

• Un/a director/a que delega formalmente, pero mantiene la última palabra sobre cada paso, ralentizando procesos y sobrecargándose

• Reuniones donde se habla mucho sobre el equipo, pero poco con el equipo.

El mensaje implícito que reciben los empleados de la empresa no es verbal, sino emocional: “no confío del todo en ti”. El cerebro social capta este mensaje con rapidez y lo traduce en retraimiento, menor iniciativa y pérdida progresiva de compromiso con la consecuente desmotivación y reducción de la productividad.

A corto plazo, este estilo puede generar una sensación subjetiva de eficacia y control. A medio y largo plazo, sin embargo, el coste es elevado: activación crónica del estrés, deterioro de la confianza relacional y una merma clara del rendimiento sostenible. Lo que parece liderazgo firme suele ser, en realidad, una señal de ausencia de auto-liderazgo.

La neurociencia del rendimiento y la psicología organizacional coinciden en que los entornos de baja autonomía y alta vigilancia activan estados defensivos en el sistema nervioso. En estos estados, disminuyen la creatividad, la capacidad de aprendizaje y la colaboración genuina. Y aunque en el corto plazo puede haber una productividad mayor, en el mediano y largo plazo se evidencian incrementos en el ausentismo, bajas laborales por problemas de salud y burnouts.

Además, el micromanagement erosiona progresivamente la capacidad del equipo para auto-regularse. Se genera dependencia, evitación del riesgo y una cultura de cumplimiento mínimo, en lugar de implicación y responsabilidad compartida.

Un liderazgo que no confía termina rodeándose de personas que no se sienten confiadas.

Frente a este patrón, la mayoría de las veces subconsciente, podemos entrenar nuestro auto-liderazgo para reducir el impacto que esas creencias y pensamientos tienen en nuestra conducta, y comenzar a liderar desde un lugar más asertivo y sabio; desde esa parte de nosotros más regulada, consciente y orientada a valores. Es entonces cuando el foco se desplaza del control a la claridad, de la corrección a la responsabilidad compartida, y del miedo al error a la capacidad de aprendizaje.

Metacognición: ¿Cómo se manifiesta el Controlador en ti?

Salir de esta dinámica no pasa por “pensar distinto” como único recurso, sino por darnos cuenta de cómo opera el Controlador en todo nuestro sistema. La metacognición —la capacidad de observar pensamientos, emociones y sensaciones corporales— es una competencia clave del liderazgo maduro que nos permite detectar las señales de cuando se activa esa parte en nosotros.

El Saboteador Controlador no vive solo en la mente. Suele expresarse como un patrón integrado:

• Pensamientos rígidos y urgentes: “no es el momento de confiar”, “si no intervengo ahora, algo fallará”.

• Emociones subyacentes: miedo, irritación, ansiedad, impaciencia o una sensación constante de carga excesiva.

• Sensaciones corporales: tensión en mandíbula y hombros, respiración superficial, dificultad para soltar el control físico del cuerpo.

Reconocer este patrón completo —cognitivo, emocional y somático— es un acto de liderazgo interno. Cuando aprendemos a observar este triángulo antes de actuar, se abre un espacio interno que permite elegir una respuesta distinta. Algunas preguntas útiles no buscan juzgar, sino iluminar el proceso:

• ¿Qué temo que ocurra si no intervengo ahora?

• ¿Qué historia me estoy contando sobre la responsabilidad o el error?

• ¿Qué ocurre en mi cuerpo cuando delego de verdad?

• ¿Estoy buscando excelencia… o aliviar mi propia ansiedad?

Este tipo de auto-observación activa redes neuronales asociadas a la autorregulación y la integración emocional, facilitando el paso del piloto automático reactivo a respuestas más flexibles y alineadas con el contexto; pasando de un estado de hípervígilancia a otro de calma y confianza. Sin esta conciencia, cualquier intento de cambiar el estilo de liderazgo se queda en una técnica superficial.

Cultura, valores y una salida posible al control excesivo

El saboteador Controlador no opera en el vacío. Las culturas organizativas pueden amplificarlo o atenuarlo. En empresas donde el error se penaliza, donde no se promueve la exploración o donde el fallo se asocia a incompetencia, el sistema refuerza el control individual. El sabotaje deja de ser solo personal y pasa a ser corporativo.

Si los valores declarados no se traducen en prácticas reales que fomenten aprendizaje, autonomía y seguridad psicológica, es difícil que los líderes puedan soltar el control sin sentir que ponen en riesgo su posición.

La buena noticia es que existen vías eficaces para transformar estos patrones, más allá de la comprensión cognitiva. Programas de mental fitness, basados en el entrenamiento de la conciencia y la regulación del sistema nervioso, ayudan a debilitar la reactividad del controlador y a fortalecer el auto-liderazgo. Del mismo modo, enfoques terapéuticos somáticos como Internal Family Systems (IFS) permiten trabajar directamente con estas partes protectoras, honrando su función original y ayudándolas a soltar el mando cuando ya no es necesario.

Este tipo de trabajo no elimina la firmeza ni la exigencia. Al contrario, permite un liderazgo más integrado, que combina claridad, límites y confianza, generando beneficios sostenidos en bienestar, calidad relacional y rendimiento.

Mirar el Controlador con compasión no significa dejarlo dirigir. Significa reconocer su intención protectora y asumir, desde la adultez, un liderazgo más amplio y consciente.

Quizá la pregunta clave no sea “¿cómo puedo controlar mejor?”, sino:

¿Qué ocurre en mí —y en el sistema del que formo parte— cuando dejo de hacerlo y confío?

Ahí empieza el liderazgo que deja huella.